2013-11-08
作者：《經濟界》
————訪十一屆全國政協常委、民建中央常委、通威集團董事局劉漢元主席
□ 《經濟界》雜志社社長 李蘭
記者：劉主席，您好!非常感謝您接受我們的訪談。我們調研的專題主要包括企業家對人性的看法、精神境界與管理實踐。您有很多年從事管理的經驗，而我們常說管理最難的就是管人，您怎么認為?您怎么看待人性?
劉漢元主席：管人確實很難。“人性是善是惡?”這個話題很大，也很尖銳。但我始終相信，人性善是本，只不過更多的時候表現出來的是“散”。真正不想干事情的人其實并不多，很多人還是想要為自己、為社會成就一番事業的。只是因為各種原因，有時候會表現得相對懶散一點、松散一點。尤其是現在的很多年輕人，對自己比較放松、比較寬容，目前這在中國是一個比較普遍的現象。
其實我們作為企業的管理者，一直都在思考，怎樣才能讓一批人長期、真正地跟著你走?企業怎樣才能得到別人的認可，得到社會的認可?我想這是很多企業家都會認真思考的一個問題。
通威這么多年走下來，我們自己認為，一個企業要想長治久安，或者說是穩定發展的前提，就是這個企業的根一定要“正”。這樣企業才能真正凝聚到“好人”，并且讓所有的人都能夠按照好的行為規范來約束自己，與企業一同發展，共同進退。只有當企業的形象、企業生產的產品和企業的人，都趨向同一個方向的時候，企業才有可能得到別人的認可，得到社會的認可。
這其實就是一個核心價值觀的問題，只要企業“正”，那些跟企業核心價值觀相違背的東西就很難入侵，只有在道德水平和法制水平上都得到了大家的認同，才是真正的認同。我常打這么一個通俗比方：有了這樣的環境，小偷進來就不敢輕易做小偷的事，強盜進來也不敢輕易做強盜的事。其實就是這樣一個簡單的道理。
記者：我們的調查結果也顯示，大多數的企業家都認同“人性向善”，認同“員工具有創造力和責任感”。并且，大多數企業家都把企業的發展和員工的成長作為自己的主要追求。但是，現在的人才競爭非常激烈，您剛才也提到“管人確實很難”，您認為在人才的選、用、育、留幾方面，哪個最難?在不同的發展階段，通威是如何選擇人才、激勵人才、培育人才的?
劉漢元主席：這幾個方面都很難，跟企業的文化、氛圍有很大的關系。我們在1994年的時候，第一次系統地總結了我們的經驗和教訓，最后我們把通威的經營理念總結為四個字：誠、信、正、一。誠，就是要“誠”字當頭，以誠相待;信，就是要講信用，信義為本;正，就是要正當合法經營;一，事事都要爭創一流。
我們始終認為，“誠”和“信”一定要放在首位，所以無論是我們的經營行為，還是對待我們的客戶、供應商、員工，都要“誠”字當頭，以誠相待，信義為本，并且要一直堅持下去。從我自己到各級管理人員，到全體員工，在思想、行動、語言上，都要嚴格執行。只有這樣，才能讓通威的理念、使命和文化，在日常的生產經營活動中的每一件事、每一句話、每一個行為中去認真體現和貫徹，讓企業的發展歷史、企業文化、經營理念與所有員工的思想高度融為一體，這樣才能從公理和道德規范上得到員工的廣泛認同。
我們還總結出一個很樸實的道理，就是我們的正當合法經營，不是要證明我們有多高尚，而是為企業的內部穩定、長期生存奠定基礎。就像我剛才說的，只有企業本身、企業的產品和企業的人，在道德水平和法制水平上都保持一致的時候，企業才會得到社會的認可。
我經常這么來比喻：當你開著車在路上走，也許一個紅燈你可以闖過去，兩個黃燈你也可以闖過去，短期看最多只是吃幾張罰單。但是也許今后的某一天，你會因為這些違規行為而人仰馬翻。
這是一個系統構建的過程，其中，企業的人是非常關鍵的。在通威，我們第一是事業留人，因為我們做的是非常有意義的事情，得到了社會的肯定，員工也能在工作崗位上不斷發展;第二是待遇留人，既然我們干的是光明正大的好事，只要有一定的待遇，肯定就能把人留下;第三是感情留人，人與人之間的緣分是很難得的，大家因為工作相互接觸、認識，就算只在一起共事五年，其實也是很長的一段時間，至少這五年我們跟同事在一起的時間，要比跟家人在一起的時間更長。
腳踏實地
追求內在的平和與和諧
記者：我也看到有報道說，每年春節放假，您都要與總部員工逐一問候、握手，再最后一個離開公司，您是懷著什么樣的心情在堅持做這樣一件事情?
劉漢元主席：打個比方說吧，夫妻能夠一輩子在一起是不容易的，當彼此都是如花似玉、風華正茂的時候走在了一起，從最美好的年華就開始相生相伴。我認為在企業里也是如此，每個員工在自己最黃金的年齡加盟了通威，一年、五年、十年、二十年，與公司一同成長，一同發展，雖有壓力，雖有抱怨，但還是堅持在一起，其實就像夫妻一樣。所以我們一定要珍惜彼此之間的緣分。
記者：但是，員工的個體差異和價值觀的多樣性，一直是管理實踐中比較困難的問題，通威是如何解決的?
劉漢元主席：我們一直在內部強調，要求員工要有遠大的理想，但是又不能只埋頭拉車不抬頭看路。員工有理想，更要懂得今天的生存不易。所以我們既要有點理想色彩，但又不能過于沉浸于理想中去處理和對待每一件事情。同時，我們還強調：一個人的成就和貢獻，往往與他人的評價成正比，與自我的評價成反比。
在通威，我們認為尊重信任員工是對人才的最大激勵，適合崗位需要的員工就是合格員工;超過崗位社會平均績效水平的員工就是人才;認同企業文化，具有不斷創新精神的員工就是優秀人才。
企業同時也是一所學校，通威不僅是制造商品的企業，而且還是培養人才的大熔爐。我們一直推崇具有不斷學習和創新精神的人才，因為學習能夠注入新鮮的活力，創新能夠帶來強大的競爭力。所以經過多年的發展和積累，我們培養出了一批具有現代管理理念與創新意識的中高層管理人員，他們才是今天通威的中堅力量。
記者：那么，在您的高管團隊中，有多少是在這樣的氛圍中成長起來的?自己培養和“空降”的比例大概是多少?
劉漢元主席：我們的高管團隊中，基本上70%都是自己內部培養的。我們人員的流動一般保持在5%-15%，低于5%要強制流動，超過15%要控制流動。我們也會強制員工在不同的層級進行流動，否則時間長了以后，即使再穩定的團隊、穩定的文化、穩定的習慣，也會釀成溫水煮青蛙的后果。
記者：通威的發展一直比較穩健和低調，您如何把握自己和企業內在的平衡與和諧?
劉漢元主席：在通威，我們一直強調一個人要有遠大的理想，但同時，我們又擔心因為理想和目標的遠大，而形成一種浮躁的情緒和氛圍，尤其是那種迫切需要被別人了解和認可的心態，這種氛圍對企業的破壞性很大。所以我一直要求我自己以及通威所有的員工，一定要腳踏實地，一步一個腳印的往前推進。慢慢地，我們也就習慣不過多出現在聚光燈底下了。
其實每個人都有很多的缺點和不足，但如果他能夠領導好一個組織，搞好一個企業，成就一番事業，他就一定還有很多的長處和亮點，才能夠抓住一些歷史的機遇。企業也是一樣。只要是在符合法律法規的情況下，任何一個發展起來的企業和企業家，在某種程度上都是值得我們大家認可的。
企業家更多的是社會的經濟細胞，經濟發展的推動力，但是千萬不能太高估自己。因為在這樣一個龐大的社會當中，我們僅僅是其中的個別的參與者而已。聚光燈下是很好，很光鮮、很光亮，還能照亮一大群人，但是也很可能會燒焦一大片，尤其是那些特別聚焦的地方。從企業長期的、持續的發展來考慮，還有可能會影響到我們對發展節奏的把握。
所以我們一般不會選擇待在聚光燈下，我也不希望把自己放在聚光燈下，不希望任何時候都成為焦點和中心。不管是我自己還是通威，都需要追求一種內在的平和與和諧。
包容 感恩 理解
找到均衡
記者：您認為像您這樣想的企業家多嗎?您還有一個身份，跟普通的企業家不太一樣，您作為十一屆全國政協常委、民建中央常委，有更多參政議政的機會，是不是這些身份，也讓您從不同的角度去看待問題、去追求更高的精神境界?
劉漢元主席：其實有一本書對我的影響很大，應該說對我們大家的影響都很大，就是彼得·圣吉的《第五項修煉》。我們每個人看問題都會有一個自己的角度。比如我們看這個杯子是圓的還是方的，我們繞它的底轉一圈，發現是個圓形，再看看它的上部，整個是一個圓柱體。但是我們對待其他很多問題的時候，并不能像看這個杯子那么明確。不同的看法之間，實際上沒有絕對的對和錯，有的只是我們在各種矛盾和利益之間選擇傾向于誰。所以從這個角度來講，我們一定要有自己的理性思考，但也不能認為自己的想法就是唯一正確的。我認為這種雙向思維以及系統思維的能力是一個人是否成熟，是否能夠換位思考，是否能夠得到別人認同的一個基本要求。
我想，應該有不少企業家也是這樣想、這樣做的。企業家作為一個群體，尤其是在我們國家經濟高速發展的過程中，更應該以一種包容、感恩的心態來看待和理解整個社會。
也許從企業家這個群體本身來說，可能是存在一些問題。比如我們會看到很多關于“黑心棉”、“黑心窯”的報道，但這些瑕疵的存在并不等于企業家整個群體就是“黑心”的。我們國家這30多年來經濟的高速發展，企業家們提供的就業機會、貢獻的稅收，都是有據可查的，也是相當可觀的，他們對整個國家經濟建設的推動作用是不容忽視的。
但是我們更應該看到，在我們的社會當中，還有一部分人沒有富起來，究竟是社會給他們的機會不公平，還是他們自己不夠勤奮?如果是機會不公平，我們可以逐漸增加和完善機會，這更多的是社會需要思考和回答的問題。如果是本身能力有大小，努力也有多有少，就不是簡單的“公平”問題了，我更傾向于“均衡”。但無論是哪一種情況，企業家作為經濟建設的重要支柱，都肩負著一份不可推卸的責任。
記者：我們的調查分析也表明，優秀的企業家不僅會思考企業的發展和影響力，還會深入思考人生的意義、責任等精神歸宿、商業倫理、社會進步等問題，從而尋找到引領企業發展的內在精神動力。
而這些思考必須是基于一定的實踐基礎的，這么多年一路走來，尤其是創業初期，您肯定經歷了很多的艱辛和痛苦，您當時有沒有想到會有今天這樣的成績?
劉漢元主席：當時我們并沒有想太多，只是覺得我們做的事情很有意義，生活也因此而變得更加豐富。1981年我17歲，當時水產學校畢業分到了水電局。那個時候提倡的是：大家都要下基層去鍛煉，所以我就分到了最基層的水庫管理處，那個地方“基層”到什么程度呢?離周邊最近的村鎮有10公里的路程，而且全部都只能靠步行，生活條件也很差，那段時間確實很苦，但現在想起來，卻是很有趣的事。
后來之所以會自己創業，主要是因為到了1983年農業技術推廣下鄉。我當時就一直在想一個問題：要以什么樣的方式才能夠參與到這個過程當中。我是學水產專業的，我就想到了用大門的鋼板網做成網箱來養魚，所以才有了后來 “渠道金屬網箱式流水養魚技術”的發明。當時沒有錢，一個月的工資剛開始才三十多元，可是第一年的試驗網箱就要好幾百、一千多，那個時候這筆錢是很不得了的。我當時把父母都動員起來，賣了家里的兩頭肥豬，才做了第一只網箱。沒有錢買鋼管，就買廢鋼管，最長不超過一米，然后一節一節焊起來，做了第一支渠道網箱。中間還有很多的酸咸苦辣，而且就連我自己都不相信一定能夠成功，但總覺得是真正在做一些事情，很有干勁。所以當很多人在面對下海猶豫不決的時候，我都會告訴他們，要不要下海只要回答一個問題就可以：你是在原來單位做的事情多，還是下海做的事情多?他們肯定都是回答下海做的事情多。我就告訴他們：既然下海做的事情越多，就說明你的貢獻越大，你的人生價值也越大，這還有什么可考慮的呢?我靠這句話說服我自己的同時，也說服了很多人。
記者：我想您能夠取得今天的成績，可以說是您在平凡的生活中，不斷努力尋找生活意義的結果。但隨著通威的不斷發展，您可能會有更多的問題需要考慮，比如剛才說的“追求內在的平和與和諧”。您的這些精神追求是否對通威后來的一些戰略選擇產生了很大的影響?
劉漢元主席：其實所謂的精神追求和平凡的工作生活是密不可分的。我們為什么會從事這樣一個行業?四川作為天府之國，但在以前卻沒有魚吃。我們在水電局的時候，是專門負責養魚以及技術支撐的專業部門，即使在這樣的情況下，每年都只是在元旦、春節、國慶的時候分兩到三次魚，而且是一人一條。那時候魚的價格不是一般的高，我記得1984年春節的時候，豬肉的價格是九毛九分錢一斤，而魚的價格在成都的中心農貿市場是13到15塊一斤，這是很可怕的事情，而我們就是在這種情況下進入了這樣一個行業?，F在三十多年過去了，去年全國的水產品已經超過了5500萬噸，養殖產量占了全世界的73%，總產量占了全世界的35%，所以全世界人工養殖的水產品當中，基本上每養三條魚，有兩條以上是中國人養的。
這就是我們進入這個行業的一個大的背景。后面的路怎么走?一個企業的發展，在責任、動力和壓力面前，在社會機遇、誘惑面前，在互相之間的攀比、虛榮心的滿足面前，怎樣才能找到一個均衡?既不能被別人甩在后面，又不能發瘋似地狂飆。我經常舉一個例子：有一臺好車放在你面前，不會開車的是“傻子”;會開車但一直踩住油門不放的，也是“傻子”。關鍵的問題在于把握車況、路況，以及明白自己究竟想要干什么，這樣才能在一個平衡的狀態下，找到一個合適的速度，朝著你既定的方向連續地、穩定地前進。
如果說在以前很長一段時間國營企業是等死的，那么今天有很多民營企業就是干死的，就是因為一味的求速度，沒有太多的考慮到風險和一些突發事件。我經常把企業的發展速度比喻成開汽車，很多車都能開到時速200公里以上，但我們一般情況下都不會開那么快，為什么呢?因為前面有時候會有障礙，有時候會有紅燈，有時候還有行人，所以我們只開到60、80、100，高速公路上開到120，就可以了。這是我自創的“開車理論”，在企業發展的過程當中非常重要。
博學 認真
加上持之以恒
記者：您的這種追求和胸懷，印證了我們對企業家精神境界的調查和分析：是否明確生活的意義和目的;是否對人和自然都有尊重的意識;是否追求內在的平和與和諧;以及是否懷有感恩之心。我們怎么樣在這方面進行一些修煉和學習呢?
劉漢元主席：這主要基于是一種理性的思維和邏輯的判斷。
我們看到了別人的成功、別人的失敗，還要能夠找準自己的定位，通過自己理性的判斷，把握一個自己的、合理的節奏。至少可以作出一個傾向性的判斷，然后再把方方面面的信息匯集起來加以評估。我經常跟年輕人說的一句話是：博學，認真，加上持之以恒，你就可以干好任何一個人可以干好的事情。
博學，其實就是專業知識的學習，我們國家的學校其實在基礎知識方面的灌輸還是不錯的。但是，我們需要讓各個學科之間的知識相互關聯起來，就是我們在應用知識的時候，知識在我們的頭腦里要像一張網一樣，有橫向的、有縱向的，這種情況下我們的知識才會讓我們具有系統思維的能力。
即使哪個地方有缺失，就像這張網破了一個洞，都沒問題。
一是我們可以跨越這個洞，重新整合橫向和縱向的東西。
二是我們可以通過學習很快彌補這個洞的不足。
所以，自然科學、社會科學的知識我們都應該懂一些，真正的博學，才能幫助我們看透很多現象。在這個基礎上，我們還需要認真做事、認真思考、認真把握，再加上持之以恒，就一定能干成很多事情。
記者：可以看出您對學習非常重視。您水產學校畢業之后，還有過哪些系統學習的經歷?您平時又有些什么樣的學習習慣?
劉漢元：我去川大的歷史系讀了兩年區域經濟與城市農村經濟研究，又在北大光華讀了EMBA，后來又讀了維多利亞大學和北大一起辦的DBA。
其實我最早喜歡的是無線電，還是十幾歲的時候，當時的各種收音機、黑白電視機、彩色電視機、無線對講機，都是我自己一點一點裝的，可以通宵不睡覺，這可以說是我自己真正的興趣愛好所在。
后來隨著通威的發展，我想在管理方面學習一些方法，多跟管理專家們接觸，看看我們在解決一些問題的時候想法上有些什么差異。我需要知道有哪些東西是需要學習、哪些東西是需要借鑒的，我的哪些思維或左或右，這樣又能使思維方式更進一步。
記者：一般來說，人的認識和實踐會受到他所成長的環境和文化的影響。您認為是中國的傳統文化還是西方的管理科學，對您的影響更大一些?
劉漢元主席：以前我們對我們國家的傳統文化有很多的批判，因為我們近一兩百年落后了，如果不批判、不反思，我們可能站不起來，但其實中國的傳統文化非常的博大精深。
我們的《周易》，在兩、三千年前就能夠把事物的周而復始，循環不己總結到今天的水平，計算機的二進制原理早就在卦象上有所體現。在我們都不知道地球是圓是方的情況下，我們的老祖先就知道天地、乾坤、陰陽。
從太陽的東升西落，到人類社會的發展，其實都遵循了這種周而復始的規則。所以我們中國傳統文化的根是很好的，它強調任何事物都有兩面性，陰和陽，乾和坤，更強調一種均衡、平衡。
我們一直都講究風水、八字，其實就是追求一種方方面面的平衡。我一直在思考，為什么五大文明只有中華文明延續了五千年，而其他的都沒有了?其中有中國的地理位置的特殊使然，可我覺得在更大程度上是中華文化的特殊性和包容性使然，或者兩者兼而有之，我更傾向于以后者為主。
還有儒釋道，儒家講究內心的修煉，要控制自己的欲望，其實這在某種意義上也是一個度的把握。道家講究的是身心健康和愉快，在追求人的生理和環境的平衡過程中，享受一種神仙般的精神境界。佛教是修來生的，講因果報應。未來如果真有一種宗教能夠一統天下的話，我自己首推中國的佛教。
釋迦牟尼是在菩提樹下修煉成佛的，作為我們普通人，修煉得越好成就就越高，也能夠通過修煉成佛，甚至跟佛祖一樣都沒關系，人人都可以修煉成佛，這不是和今天西方強調的民主、人人平等一樣嗎?而且佛教一直告誡我們，要控制自己，不要張揚，要內斂。
記者：您對中國文化有這樣的理解和認識，不知道您有沒有思考過，我們中國的企業是建立在一個怎樣的文化基礎之上?
劉漢元主席：說到商業文化，我想《資本論》和資本主義的一些主流的觀點一直影響我們到今天。改革開放走過了30年，雖然物質還談不上極其豐富，但可以說是什么都不太缺了。
如果再過30年，在整個人類歷史里面再過300年，那時可能就會發現，所謂的工業文明、主流經濟學雖然導致了社會財富的劇增，但最終我們還是需要回過頭來追求一種人的本性需求，回歸一種相對來講平和、中庸的生活方式和行為哲學，而這正是我們中國文化的長處，所以我們最近這200多年打了一個盹兒，現在醒來以后再做總結，并不遲。
記者：剛才我們談到的道德、宗教問題，是現代哲學最重要的兩個問題，您都有非常深入的思考。我想正是因為如此，您在做企業的過程中，才會有很多獨到的見解。在您思考企業問題的時候，您認為企業最應該具備的三個核心能力是什么?
劉漢元主席：一個是每個企業所特有的文化。任何一個企業，它的歷史、行為規范、倡導和禁止的東西，都會影響到一大批人的行為準則，包括它的產品和服務。所以，如果作為基礎的文化不好，即使企業再高效，都是短暫的。一個好的文化，是企業能不能夠凝聚人，長期、穩定、持久發展的核心生存能力，也是其他所有競爭能力的主要來源。
第二個是發展戰略，一個企業，不僅要明確自己的方向和目標，而且要朝著這個目標前進，絕不允許任何人偏離這個方向。只有在一個清晰的戰略下，才知道企業需要什么樣的人，什么樣的項目該立項，該投入多少時間和經費進行研究，等等。這樣，企業未來的競爭能力和生存能力，肯定要比打一槍換一個地方的企業強很多。
第三就是管理和技術。我一直覺得，有了一個好的文化，管理就是順帶而為。關于技術，我們一直是從技術線上發展起來的，從技術創新，到技術進步，再到技術應用，技術推廣，整個公司也從無到有，從小到大，不斷發展和延續。
所以文化清楚了，戰略目標明確了，再加上企業的核心技術，就一定能夠支撐這個企業未來的發展。只要這三點能夠牢牢把握，再差也能有三分。
記者：企業發展到現在，在企業內部，您最困惑的問題是什么?
劉漢元主席：我覺得是寬容與效率的關系。從我長期的觀察來看，員工的學習能力和要求進步的動力，總體來講還是不足。有時候管理者的要求可能會相對高一些，但要求高的同時，還需要增加一些對人的寬容，因為不可能人人都像管理者一樣。
但總的來說，還是要多考慮一下怎么樣在提高認真的程度上去修煉，真正對得起自己做每一件事的時間和價值。很多時候往往是由于我們的不認真，由于我們的偷工減料，比如建筑行業中我們的鋁合金窗戶越來越薄，我們的防盜門強度越來越不夠，我們的房屋越來越脆弱，而且很多事情都是這樣。最后我們會發現自己已經陷于一種現代文明的累贅之中，怎么辦呢?
所以我們每做一件事情，就要把它真正的做好，才對得起我們自己，才對得起別人。如果每個人都這樣做的話，這個社會就會美好很多。
記者：那么，您認為從企業家自身的角度來說，這個群體有什么問題需要反思嗎?或者企業家的進步，應該在哪些方面努力?
劉漢元主席：做企業的人，也許當初為了拼一碗飯、一塊肉，大家打得頭破血流，但是當企業做到一定程度的時候，最后都會想，我們在干什么，我們要干什么?其實就是思考企業存在的意義和價值。
記者：最后再問您一個問題，您認為我們跟世界級企業的差距還有多遠?
劉漢元主席：應該還是有很長的一段距離，但是也沒有必要擔心和顧慮。他們從工業革命開始，差不多已經走了將近200年。而我們是在生產力基本完全喪失的基礎上，才折騰了30多年，初步長出了一些苗子，這是死而后生、枯樹逢春。所以在這種情況下，我們沒有必要急于去跟別人比。我們中國5000多年都能夠延續下來，說明我們中國文化有非常強的韌性。我們一定要看到這種兩面性，所以我一點都不擔心我們30年、50年、100年以后是什么樣子。